# 1. 引言

[智能商业](https://book.douban.com/subject/30357931/) 是阿里巴巴前总参谋长曾鸣于 2018-11 出版的商业图书，对最近 20 年中国商业以及互联网发展有着深刻的总结，并描述了未来智能商业的蓝图。

笔者之所以读这本书，是因为笔者所在阿里巴巴数据中台，需要更深刻的理解数据，而《智能商业》就提到了数据时代的变革，对笔者工作有所帮助。

但读完这本书后，笔者发现不同人站在不同视角会有不同的理解：如果你是一名数据行业从业者，你可以理解数据在当今行业发展中如何起到作用；如果你是企业高管，你会领悟到商业平台发展的规则；如果你是一名创业者，你能体会到点线面体的存在，找到自己的定位；如果你是一名管理者，你能领域到管理模式正在发生的变化；如果你是一名传统行业从业者，你能体会到为什么互联网会对传统行业带来这么大的冲击；如果你是一名社会评论家，你会找到衡量智能时代对人类社会带来影响的标尺，等等。商业是推动人类社会发展的源动力，甚至也是文化与战争的源头，智能商业正因为将商业讲的通透，才摆脱了普通商业书籍枯燥的理论体系，从社会实践中总结理论，最终能上升到富有哲理的思考。

智能商业一书中有许多关键词，比如 “三浪叠加” “网络协同” “数据智能” “C2B” “S2B2C” “点线面体” “创造力革命” “网红” “互联网 X” 等等，能将这些关键词串起来的，笔者认为是 “商业演化”，在近几十年范围内，商业模式存在一些不变底层逻辑（“三浪叠加” “网络协同” “数据智能”），而在大趋势下存在不断演变的商业模式（“C2B” “S2B2C” “点线面体” “创造力革命” “网红” “互联网 X”）。

读完书后会发现，这么多的关键词，最终都为了实现 “C2B” 这个商业最终演化目标，即便是远在十八世纪的工业革命，也在为 C2B 模式打下让物质资源极大丰富的生产力基础，而网络协同和数据智能，都为了让商业规模更大，精准度更强，可以个性化识别每个用户的需求。新的组织模式也是为了更高效服务用户，整合社会 “点线面体” 的生态关系最终可以形成 “C2B” 的服务网络，而网红、互联网 X 都是 C2B 转型在不同阶段、不同行业的尝试。

# 2. 精读

智能商业全书分为六个章节，分别是 “智能商业”、“商业模式变革”、“战略变革”、“组织变革”、“案例分析”、“关于未来”。

笔者看过一些类似的书评，将书中的观点一一枚举出来，这样的解读笔者认为是难以抓到重点的。看似把重点一一提取了出来，但没有一条 “逻辑线” 将其贯穿，分散的理解任何一个知识点都不会有太大的帮助。而这条 “逻辑线” 其实就是作者的目录组织结构。

任何一本书，写作的目的是作者为了全面阐述一个观点，书中的重点都是一个个割裂的小观点，作者会通过目录方式组织一条最合理的逻辑路线，将这些重点串联起来，最终引出作者想阐述的大观点（智能商业），因此请跟着笔者从这本书的章节结构开始，有一个连贯的理解。

**前言**

前言笔者认为是最精彩的部分，因为提到了一个核心概念 “三浪叠加”，中国人口众多，土地广袤，互联网发展程度不均衡，因此任何互联网模式都可能存在，再加上互联网自身演化很快，当第二浪盖过第一浪时，第三浪已经悄然形成了，只从规模上可能难以分辨处于尾声的第一浪与处于巅峰的第二浪，更难分辨出还没有起色的第三浪在哪。读完这本书如果能看清楚中国商业发展的前三浪，并预测出未来三浪，目的就达到了。

**智能商业**

第一章的名字和书名一样，表示我们现在正处于智能商业时代。通过对中国社会的分析，解释了为什么商业时代发展的这么快，而且为什么创业方向那么多，有些行业快速崛起，有些行业快速衰退，而想要抓住未来，就要把握住互联网机遇，利用**网络协同**与**数据智能**实现智能商业，然后为什么这样的智能商业模式可以胜出。

**商业模式变革**

第二章讲的是商业模式由传统的 B2C 逐渐演变到 C2B，而在 C2B 演变的过程中，一种过渡阶段 S2B2C 正在快速崛起，而这些名词并非人为创造，而是商业发展自然演化而来的，能理解到 S2B2C 是通向 C2B 的自然演化路径，自然就能理解现在一些企业模式（比如网红、大搜车）等，也能自然理解 S2B2C 的不足（毕竟是过渡阶段），未来的战略方向自然就清晰了。

**战略变革**

前两章分别介绍了什么是智能商业，为什么要做智能商业，以及商业模式的演变，那第三章就自然要介绍企业战略变革了。第三章介绍了企业战略如何转型才能应对智能商业的节奏，比如何制定战略计划，以及通过 点-线-面-体 理解企业在市场中的定位，理解了这一点，不仅能理解各企业在市场中定位，还能理解之间相互关系，以及 点-线-面-体 的定位是可以改变的，抓住机遇的企业会逐渐向上发展，失去机遇的企业会逐渐向下退化。

理解了 点-线-面-体 的特性，可以更好的找准自己的定位，越往上资源越多，但排他性就越强，大部分时候，做一个深耕垂直行业的点，虽然同质化可能很多，但竞争不是排他性的，而且有线与面的平台支撑，特别是合理利用多个 “面” 后，可能爆发出强劲的商业价值，比如网红就是同时利用多个 “面” 的典型例子。

> 从战略变革这一章可以看到，这本书虽然前两章站在 BAT 高级战略的视角俯瞰商业演化，看似与普通企业，普通个人没什么关系，但读到战略变革这一章时，可以明显体会到理解 “面” 与 “体” 角度下商业思维后，可以给 “点” 与 “线” 带来巨大的战略价值。

**组织变革**

第四章是组织变革，因为当战略变革后，必须轮到组织变革了。工业革命带来了生产力的极大提高，那互联网则带来了创造力革命的浪潮，没有统一机器的约束，每个人都能充分发挥自己的创造力 - 前提是组织管理模式要支持。一个新的组织管理模式不是自上而下的分配任务，而是自下而上，充分发挥每个人创造力的 “赋能” 管理模式。都是互联网的管理模式是打平的，其实这是终极的理想情况，通过形成自组织协同网络，充分调动每一个人的创造力。

**案例分析**

读到第五章就没有多少新概念了，但第五章是真正把前四章理论映射到现实案例的实战环节，这一章我们能看懂许多企业战略背后的战略模式，都可以归纳到网络协同、数据智能的布局，商业模式都在向 C2B 转型，旧的面被新的面取代而下降为线，线抓住了机遇逐渐发展成面，多个面相互协同逐渐形成了 “体” 等多个维度的变化。

**关于未来**

第六章是对未来的判断，重点在互联网与传统产业如何碰撞，提出的 互联网 x 概念背后有着更深刻的含义。如果你今年听说了 “产业物联网” 这个名词，可以甄别一下相应的企业，是仅仅将互联网技术运用到了传统行业，还是将传统行业从底层的运作逻辑就互联网化了呢？互联网不仅是一种技术，更是一种思维，互联网思维可以将被传统行业束缚住的各个流程逐渐还原到最原始、高效的模样。

比如说传统工程需要提前计算销量固化产能，但加入了互联网快速反馈的网络，就可以实时调整产能，当然这需要整个生产流程的互联网化，将整个环节都做到快速反馈。

**结语 - 新文明：感受未来已来**

印象最深的是引用了经济学家周其仁的一句话：“文明的一次次传承和复兴，就是一步步找回对人的尊重”。害怕机器取代人类的思想还是被局限在现有的世界观、价值观之中的，将工人固定在工厂流水线，或者程序员每天写着相似的业务逻辑，本身就是一种践踏人类尊严的行为，而计算机可以逐步取代这些低创造性的工作，可以理解为抢了那些人的饭碗，但站在历史长河的角度，何不是还给人类以尊严？

## 智能商业

首先是分析互联网巨头都至少做对了这三个方向中的两个：**在线化、智能化、网络化**。

在线化是指将业务都搬到互联网上，这基本是必备的一条。智能化是利用算法打造竞争优势，比如谷歌搜索算法。网络化就是形成多方共赢的协作网络，比如广告主与网站主通过谷歌搜索形成网络化协作。

简介提到的 **网络协同**与**数据智能** 就是指后两者，它们之间要形成一种反馈闭环就形成了智能商业的双螺旋：

**网络协同** 产生数据，通过 **数据智能** 进行学习，进一步优化 **网络协同**。

**网络协同** 需要建立起一张多角色之间的协同网，比如优步组织的司机与乘客的协同网。协同网络越复杂，经济效益越大、门槛越高，比如淘宝的协同网络非常复杂，体现在协同者多（买家，卖家，物流，客服，淘女郎）等等，他们之间也有相互关联，各角色对网络需求粘性强，网络的不可替代性就高。

**数据智能** 现在所有企业都没有充分利用数据，数据的潜在价值是无穷的，理论上可以利用数据做任何战略决策、管理决策。

而网络化与智能化叠加，会产生黑洞效应，也就是数据越多越吸附数据，网络协同越多就越容易扩张出新的协同。

作者对 **互** **联** **网** 这三个字的拆字解读也更容易让我们理解互联网的本质：

**联：** 联接，从 PC 互联网开始，到移动互联网，再到万物互联，联接内容越来越多。

**互：** 交互，从一对多的门户时代，到通过关注方式的微博时代，再到社交朋友圈时代，交互越来越简单，越来越频繁，也越来越精准。

**网：** 网络协同。

看了这么多概念，不知道你是否能理解智能商业的概念呢？也许每个人都有自己的体会，也许智能商业概念难以被定义，但 **网络协同**、**数据智能** 一定是核心，谁能充分利用这两股力量，将其充分发挥黑洞效应，形成一套更广泛的“互”，更多的“联”，更复杂的“网”络协同，谁就能更好利用互联网实现智能商业。

## 商业模式变革

商业领域较为常见的模式有 B2B、B2C、C2C。

B2B 代表企业是阿里巴巴、中化网，阿里巴巴是水平 B2B，是指企业与客户之间是平行关系；而中化网属于垂直 B2B，帮助企业寻找上下游合作伙伴。

B2C 代表企业是亚马逊、天猫、京东，也就是直接把商品卖给消费者。

C2C 代表企业是易贝、淘宝，即个人用户服务与个人，淘宝主要是个人用户开网店卖给个人。

而商业模式的变革，是指这些模式最终都要演化为 C2B 模式，即个人提出需求，企业快速满足。按照笔者理解，C2B 是由客户驱动的模式，虽然只是简单的单词调整位置，但背后需要企业做巨大的转型，不仅组织结构需要调整，还需要企业具有第一章说的 “智能商业” 属性，因为只有将服务在线化，通过数据智能与网络协同，才能精准触达每一位消费者，了解每个人的需求，快速服务与消费者。

然而快速服务消费者的需求还需要背后的供应链平台支持，所以 C2B 将以客户驱动的模式一直改造到背后的供应链逻辑。

然而 C2B 模式跨度太大，最近还诞生了一种过渡模式，就是 S2B2C 的模式，S 指的是供应平台，通过对小 B 的赋能，让小 B 直接服务于 C。这种模式是看场景的，因为只有 S2B 的价值大于单纯的 B，这个模式才行得通，所以在比如汽车、医药行业，小 B 急需 S 赋的业务场景可以做起来，而在本身就有大 B 存在的行业，就算有 S 赋能，小 B 依然竞争不过大 B，就不适合 S2B2C 这种模式。

另外 S2B2C 的模式也在升级，未来的产品可能会同时透出 S 于 B 的品牌，因为只透出 B 的品牌，可能导致 S 不能很好的掌握消费者需求，只透出 S 的品牌，就变成了传统加盟模式，而加盟模式最大的问题是无法发挥每个小 B 的积极性触达客户，加盟本质上还是 B2C，比如肯德基，一个大品牌对应每个消费者，就算加盟再多店铺也不会改变这一点，但是 S2B2C 比如网红模式，淘宝平台给网红赋能，网红通过自己的品牌吸引能力圈住一批客户，带来非常高的转化率，这就结合了两者优势。

另外也提到了云集，笔者以前认为云集是一种传销模式，和微商差不多，但其实云集要做的事情就是 S2B2C，将供应链完全打通后，包括网络系统一并提供给小 B，云集的小 B 就是任何有微信的用户，用户的资源就是他的朋友（朋友圈），所以云集号称没有商品就能做卖家，因为它的 S 服务做得好，集成性高，给小 B 带来的便利性就高。但问题是 小 B 到 C 环节是云集的弱势环节，拥有朋友圈的普通人与网红有本质的区别，普通人随意转发消息也许会带来朋友的反感与屏蔽，而普通人也不能为客户带来更大的价值，反观网红，他们可以得到粉丝的认可，成为粉丝的榜样，但是你愿意认可朋友圈里随便一个人成为你的榜样吗？

第二章总的来说解读了目前出现的网红现象，以及一些做的较好的独角兽（比如土巴兔、大搜车），其实他们都属于 S2B2C 的模式，而他们最终的目的地是 C2B。

## 战略变革

既然商业模式变革了，战略也要变革。之前也说过互联网处于三浪叠加状态，从 B2B 开始产生了很多新模式，从 C2B 到 S2B2C，比如 S2B2C 的模式也是在发展过程中逐渐发现的新模式，因此企业对战略的制定要采取一种高效反馈闭环，**核心在于做战略实验**。

首先确定几个未来可能的战略方向，各投入一些人力尝试，尝试一年后自然会发现正确的方向，此时再将其他方向合并到正确方向。比如 2011 年阿里巴巴独立了三个子公司 - 淘宝、天猫、一淘，是为了赌未来的局势到底是 B2C，还是 C2C，还是一个搜索引擎指向无数小 B2C。最终发现由于中国网络基础设施还不成熟，导致独立 B2C 成本太高，因此 一淘 就回到了阿里巴巴。

因此当你发现公司在同时做几个相似的业务时，先不要急着觉得公司傻，这样做是在浪费资源，但你是否能看清楚这几个业务间微妙的差别？也许你不能猜到哪一个才是未来方向（能猜到你就当 CEO 吧），但至少能理解公司这样做的战略意图，而不是做什么都是淘宝。

对于企业战略选择，作者给出的建议是 **点-线-面-体**。也就是企业一定要在这其中找到自己的定位。

根据笔者读后的理解，点就是各种各样服务的角色，比如卖家、模特、独立开发者都属于点。线就是连接点与面沟通桥梁，比如微商或微博大 V 都属于线，原因是他们联接了平台与点。面就是指平台，比如淘宝属于面，因为它撬动了整个行业的资源，对上面无数个点赋能，联接了无数个点，面也是竞争最激烈的一环，也就是所谓的生态竞争，如果面对点的赋能力度不够，点也许就被其他的面吸引过去了。体是最大的概念，由多个 **相互协同的面** 组成，比如物流平台、网购平台、支付平台这三个面之间相互协作，才能逐渐形成体。

顺带一提，体不是一开始就形成，面也不是谁设计出来的，而是先有一个简单构想，根据市场需求逐步演化过来的，比如淘宝就是由 BBS 演化过来的，那 BBS 就是淘宝的基因，因此淘宝可以协同那么多点，可以快速反馈用户需求，可以演化出支付、物流、云业务并各自独立发展成新的面。

点-线-面-体 定位越上升，拥有的资源就越多，但面对的变化挑战就越多，其中“面”的竞争最为激烈，比如传统媒体本来是面，但在门户网站出现有，就降维到了点，微博的出现又使门户网站降为成线，而微信的出现使微博降为成线。

所以看似风光的 BAT 都选择了最为艰难的 “体” 的打造，而笔者认为，到了体这个级别，将撬动巨量的社会资源，带来巨大的回报，但排他性也是最强的。一个最完整的 “体” 本质上就是一个全面的协同网络 - 国家，国家与国家之间的排斥性大家可以想象，因此留给体的位置并不多，而新体的出现必然会与旧体展开生死决战。因此如果创业，将自己定位为“点”是比较靠谱的，因为有大量的“面”资源可用，只要能找到自己的亮点，就算有竞争，也不会收到太大的影响。

## 组织变革

战略变革后，就轮到组织变革了。组织变革的目的是最大程度激发员工的创造力，因此自上而下的结构是不适合了，需要一种新的组织形态与管理思路。

这种新的管理思路就是 “赋能” 的思路，一方面，赋能的思路可以提升员工的自主程度，充分发挥其创造力，一方面，赋能可以转变管理者的管理方式，使一个经理能管理十几、二十几个下属。互联网行业的工资都很高，尤其是顶尖人才，对于金钱的渴望已经不是找工作的最大决定因素，“成就感” “使命感” 更容易受这些顶尖人才的青睐，因此 “赋能” 的管理思路也是招募到顶尖人才的方法。

最后作者提到了 “自组织协同网”，这是一个非常超前的概念，也源于企业最大的痛点 - 如何衡量 KPI。

随着商业环境复杂性提高，几个核心指标远不能反应一个企业真实情况。有句话说，如果你只看一个指标，那最后达成的方式一定是你最不愿意看到的，比如淘宝为了冲刺销量 KPI，出了全年免网购费用的年卡，也许一天就能完成全年 KPI，但未来一年内可能会亏空整个公司老本。因此利用数据，从多个维度衡量指标是唯一的解法，换个说法，就是用复杂性对抗复杂性。

通过将公司所有业务数据化，训练出一个逐步优化的模型，是可能从所有维度逐渐趋向最真实反馈公司表现的多维度指标的，衡量员工工作绩效方式也同理。

读完这一段，笔者感受到数据最终也会被用在员工身上这句话，简单来说就是晋升答辩不用写 PPT 了，年底通过上千、上万种维度对你进行综合测评，直接出结果。现在已经能感受到公司在这个方向发力了，第一步是将所有开发过程数据化，也许离这一天已经不远。

## 案例分析

案例分析十分精彩，由于篇幅限制，笔者就不洋洋洒洒的转述了，如果感兴趣强烈推荐读[原文](https://detail.tmall.com/item.htm?spm=a220m.1000858.1000725.1.5518639bdKutaT&id=587836001802&standard=1&user_id=832978172&cat_id=2&is_b=1&rn=ab05936e7d8ab2699ab0bbc07bb2cb3f)，笔者至少还会再读一遍。

从案例分析中，有两个核心观点笔者在此处提一下。

第一个是平台演化的自然性，作者以淘宝的发展历程作为案例，说明了淘宝并不是顶层设计的产物，而是根据市场反馈的产物，唯有如此才能在高速变化的时代搭建一个平台。

第二个是网红案例，网红不仅完成了点到线的演化，而且是综合利用了多个“面”的案例，通过综合利用社交平台（微博），电商平台（淘宝），快速反应供应链平台（由网红推动产生的新型供应链），结合这三个平台，网红这个线被赋予前所未有的能量，带来了巨大收益。

## 关于未来

读完本书的目的，不仅是了解当下的智能商业，更是为了思考未来。

在这个大变革时代，未来战略是难以预测的，所以凭空去勾勒未来蓝图没有什么意义，我们要在通过战略实验快速试探出未来几年的方向，在第二浪即将到达巅峰时，找到第三浪并积极布局。

其实本书只能给出寻找战略方向的方法论，而不能给出具体的未来发展方向是什么，因为这套方法论本身就是通过战略实验快速寻找方向的过程，唯有投入资源去做尝试，仔细观察身边发生的变化，才能逐渐找到未来的新商业模式。未来的商业模式也是在逐步演变的，受到的影响因素太多，因此大概处于一种 “不可观测” 的状态，但至少未来十年内 C2B 的模式，笔者认为是一个固定的大方向，而传统行业与互联网结合的产业互联网也是新的发展机遇，利用互联网优化传统行业的各个环节，是一个确定的方向标。

无论未来商业怎么发展，都会为消费者带来越来越好的体验，这是一个消费为王的时代，根据消费者的需求，掀起从平台到供应链的全方位改造，目的是带来更好的消费体验。

# 3. 总结

读完了智能商业，笔者留下一个思考题：尝试站在智能商业的角度，分析你熟悉的公司各处于什么发展阶段，走的是什么商业模式？

> 讨论地址是：[精读《智能商业》 · Issue #169 · dt-fe/weekly](https://github.com/dt-fe/weekly/issues/169)

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